Znudzony w małżeństwie: dlaczego to normalne i jak znów być usatysfakcjonowanym
Związek Małżeński / 2024
Trudne interakcje, takie jak piękno, są często w oku patrzącego. Możesz uważać, że szybko mówiący menedżer jest zbyt bezpośredni, podczas gdy twój kolega, który chce „tylko faktów”, uwielbia z nią pracować. Zachowania często wydają się trudne, gdy różnią się od naszych lub przeszkadzają w zaspokajaniu naszych potrzeb. Różnice w stylach pracy lub wartościach również mogą prowadzić do problemów. Podobnie sytuacja, w której członkowie zespołu mają rozbieżne cele i zadania. Różne podstawowe przyczyny trudnych interakcji zostaną omówione bardziej szczegółowo w dalszej części.
Zawsze ważne jest utrzymywanie dobrych relacji w pracy, ale nie wszystkie relacje lub interakcje są równie ważne. Myśląc o poprawie relacji w pracy, pamiętaj o znaczeniu każdej relacji dla Ciebie — w perspektywie długoterminowej i krótkoterminowej. Jeśli masz problem ze stylem pracy asystenta swojego menedżera i musisz codziennie wchodzić z nim w interakcje w krytycznych sprawach, ta relacja ma wysoki priorytet. Ale nadawałbyś niższy priorytet rozwiązywaniu sporów z kolegą, który został przeniesiony z projektu.
Nauka zarządzania trudnymi interakcjami niesie ze sobą ogromne korzyści, ale wymaga ciężkiej pracy. Bariery skutecznego rozwiązania obejmują nierozpoznanie problemu, błędne przekonania, psychologiczny strach przed określonymi sytuacjami.
Brak identyfikacji problemu | Określ, czy problem dotyczy zachowania, czy sytuacji |
Przekonanie, że trudne interakcje są winą innych lub że nie masz żadnej roli/kontroli nad przebiegiem tych interakcji | Uznaj swoją rolę w trudnych sytuacjach i ustal, co możesz zrobić, aby osiągnąć pożądany rezultat |
Strach przed konfliktem | Uznaj, że chociaż konflikt może być niewygodny, jest częścią życia. Zbadaj sposoby, aby czuć się bardziej komfortowo w obliczu konfliktu. Aby się zmotywować, skup się na pozytywnych wynikach. |
Nie jesteś gotowy do zarządzania wynikiem trudnej interakcji, wolisz zaakceptować status quo | Oceń, czy ryzyko trudnej interakcji jest warte korzyści płynących z poprawy sytuacji. Jeśli tak, sporządź plan i skup się na nim. |
Wiara, że problem sam się rozwiąże. | Problemy zwykle nie rozwiązują się same. Sprawdź dlaczego. |
Gdy zauważysz, że określone zachowanie powoduje problemy, spróbuj zidentyfikować jego pierwotną przyczynę. Oto kilka przykładów.
Postrzegasz problemy inaczej niż druga osoba. Na przykład, postrzegasz wytyczne wyższego kierownictwa jako ważniejsze niż wytyczne członka zespołu.
Dlaczego widzą to w ten sposób?
Każdy z nas ma swój własny sposób postrzegania wydarzeń i to kształtuje nasze rozumienie świata. Na przykład, jeśli doświadczyłeś zwolnienia, możesz zupełnie inaczej odczytać ogłoszenie kierownictwa o ekspansji niż osoba, która nigdy nie straciła pracy. Koncentrując się na czynnikach, które wydają nam się najbardziej istotne, szukamy dowodów potwierdzających nasze poglądy. A nasze zachowanie wynika z tego zrozumienia.
Płeć, role w pracy i doświadczenie zawodowe mogą wpływać na perspektywę. Weteran, który pracuje w firmie od 27 lat i wie, jak zawsze robiono rzeczy, będzie miał zupełnie inną perspektywę niż nowy pracownik świeżo po szkole biznesu.
Kiedy pracujesz z zachowaniami, które wydają ci się trudne, ważne jest, aby pytać lub przynajmniej snuć domysły na temat perspektywy drugiej osoby. Kiedy jesteś w stanie zaakceptować inny punkt widzenia i docenić postrzeganie sytuacji przez drugą osobę, możesz przejść do rozwiązania.
Powiedzmy, że czyjaś wytrwałość w pracy nad sprawą, którą uważasz za nieistotną, opiera się na jej przekonaniu, że sytuacja jest krytyczna – że uświadomienie sobie tego może pomóc ci w pogodzeniu dzielących was różnic.
Motywują Cię różne intencje. Ciebie motywuje jakość, podczas gdy kolegę motywują osiągnięcia.
Dlaczego druga osoba zachowuje się w ten sposób?
Aby zrozumieć czyjeś zachowanie, musisz zrozumieć, co motywuje tę osobę. Można mieć wpływ na więcej niż jedną przyczynę, ale zawsze jest jedna dominująca.
Zachowanie w pracy jest często motywowane potrzebą:
Każda motywacja ma swoje plusy i minusy. Prawdziwe problemy zwykle zaczynają się, gdy potrzeby ludzi nie są zaspokajane. Na przykład ludzie, którzy mają silną potrzebę dogadywania się, mogą mieć problemy z dochodzeniem swoich praw z obawy, że nie będą lubiani.
Kiedy wiesz, co kogoś motywuje, możesz spróbować go dostosować, dla obopólnej korzyści. Możesz także wykorzystać to, co wiesz o drugiej osobie, aby przewidzieć, w jaki sposób najlepiej będzie wam ze sobą współpracować.
Niewykonanie zadania w terminie | Staje się bardziej kontrolujący | Uznaj priorytet drugiej osoby w osiąganiu wyników. Utrzymuj komunikację z nim skoncentrowaną i na temat. |
Niepoprawne wykonanie zadania | Staje się bardziej perfekcjonistą i bardziej niecierpliwy w stosunku do innych stylów pracy | Uznaj potrzebę dokładnych szczegółów i zwracaj dużą uwagę na szczegóły w komunikacji z drugą osobą. |
Niedogadywanie się z innymi | Nasilają się zachowania związane z poszukiwaniem aprobaty | Pokaż, że Ci zależy, inicjując przyjazne interakcje i komunikację osobistą |
Nie zwracanie uwagi | Staje się bardziej przyciągający uwagę | Entuzjastycznie doceniaj wkład drugiej osoby. |
Dezaprobata ze strony innych | Staje się bardziej awersyjny do ryzyka | Uznaj strach przed dezaprobatą i zachęć do podjęcia zdecydowanych działań w oparciu o fakty. |
Pracujesz i komunikujesz się inaczej. Lubisz, gdy wszystkie problemy są jawne, ale Twój kierownik woli zajmować się nimi pojedynczo.
Dlaczego on lub ona robi to w ten sposób?
Ludzie preferują style pracy i komunikacji. Niektóre style naturalnie dobrze ze sobą współgrają, podczas gdy inne kolidują ze sobą.
Poniżej znajdują się cztery preferowane style wraz z opisami i szczegółami dotyczącymi ich działania. Określ, który z nich brzmi najbardziej jak ty, a który wydaje się najbardziej podobny do drugiej osoby z twojej interakcji.
Po określeniu stylu pracy swojego i drugiej osoby możesz skupić się na tym, jak dostosować się do preferencji drugiej osoby.
Dyrektorzy | Osoby zorientowane na zadania, które lubią przejmować kontrolę nad ludźmi i sytuacjami. Mają tendencję do rywalizacji. | Robią rzeczy po swojemu i posuwają się do skrajności, aby pracować niezależnie. |
Myśliciele | Zorientowani na zadania ludzie, którzy są metodyczni i rozważni w kwestii „jak” i „dlaczego” projektu. Zwykle lubią złożone, kontemplacyjne zadania | Robią wszystko ostrożnie i ostrożnie. Decydują o sprawach po tym, jak mają czas na prywatną kontemplację. |
Socjaliści | Osoby zorientowane na ludzi, które szukają aprobaty innych. Lubią spontaniczne i ekspresyjne działania. | Są pomysłowymi ludźmi, którzy używają komunikacji perswazyjnej, aby zachęcić innych do współpracy. |
Relacje | Osoby zorientowane na ludzi, poszukujące stabilizacji i bezpieczeństwa. Zwykle lubią pracę zespołową i muszą znać plany krok po kroku. | To dyplomaci, którzy potrafią znaleźć sposoby na wspólne rozwiązania. |
Twoje zachowanie promuje negatywne zachowanie. Na przykład twoja czujność na terminy projektu powoduje, że członek zespołu bierze mniejszą odpowiedzialność za dotrzymywanie kamieni milowych.
Co zrobiłem, aby wpłynąć na ich zachowanie?
Zachowania nie działają w izolacji. Są to reakcje na coś lub kogoś. Nikt nie może sprawić, że ktoś inny coś zrobi lub poczuje, ale nadal ważne jest, aby uznać swoją rolę w wywieraniu wpływu na zachowanie innych.
Kiedy jesteś świadomy tego, co robisz, co prowadzi do niepożądanego zachowania u kogoś innego, spróbuj tego uniknąć lub zrób coś innego. Wpływanie na zachowania jest procesem dynamicznym — często od razu widać, co działa. Jeśli więc nie osiągasz oczekiwanych rezultatów, spróbuj czegoś innego.
Dyrektorzy | Władza i kontrola | Przekaż im szybko informacje, aby mogli podjąć trafną decyzję |
Myśliciele | Dokładność i precyzja | Podchodź do nich w sposób niezagrażający. Daj im czas na zebranie informacji i zastanowienie się |
Socjaliści | Popularność i wygląd | Przekaż im informacje i pozwól im wyjaśnić, że decyzja jest oparta na współpracy. |
Relacje | Przynależność i stabilność | Przekaż im informacje i poproś o opinię |
Nie. Niektóre zachowania są zbyt trudne do rozwiązania w środowisku biznesowym lub korzyści nie są wystarczające, aby uzasadnić czas poświęcony na ich rozwiązanie. Rozważ możliwe wyniki i zdecyduj, czy Twój czas jest tego wart.
Pamiętaj, że należy skupić się na wynikach i relacjach roboczych. Nie musisz lubić tej osoby, aby uznać, że warto zająć się jej trudnym zachowaniem. Skoncentruj rozmowę na wynikach i sposobach poprawy relacji w pracy. Dwie osoby mogą pracować bardzo efektywnie, nie lubiąc się nawzajem.
Gdy trudnością jest sytuacja, a niekoniecznie konkretne zachowanie, trzeba skutecznie się komunikować, aby pogodzić różnice i dojść do porozumienia.
„Najpierw słuchaj” oznacza skupienie się na byciu otwartym i nieoceniającym, podczas gdy druga osoba wyjaśnia swoje racje. Ten rodzaj słuchania pomaga lepiej zrozumieć intencje danej osoby. Może również budować zaufanie i wzajemne uznanie.
Kiedy ludzie zajmują różne stanowiska w danej sprawie i mocno się ich trzymają, praca zespołowa zatrzymuje się. Kluczem do pogodzenia różnic jest zrozumienie punktu widzenia drugiej osoby poprzez zadawanie otwartych pytań oraz jasne przedstawienie swojej perspektywy poprzez wyjaśnienie swoich racji.
Wydanie | Punkt dyskusji lub sporu | Dodatkowy urlop wypoczynkowy |
Pozycja | Stanowisko pierwsze zajmuje tę kwestię | Stanowisko A: Powinienem otrzymać takie same urlopy jak pozostali kierownicy działów. Pozycja B: Możesz mieć takie same wakacje, kiedy jesteś tu dłużej |
Zainteresowanie | Pragnienie lub cel osoby | Zainteresowanie A: Chcę być traktowany sprawiedliwie. Zainteresowanie B: Potrzebuję Twojej obecności, aby zarządzać tą dużą implementacją oprogramowania |
Kreatywne rozwiązanie | Rozwiązanie przynajmniej częściowo zaspokaja oba interesy | Uzyskaj dodatkowy tydzień urlopu, ale weź go tylko jako serię długich weekendów |
Zwykle ludzie wiedzą, jaki jest problem powodujący trudność i jakie jest ich stanowisko w tej sprawie. Mogą jednak nie być świadomi podstawowych interesów, które kształtują ich pozycję. Aby odkryć te zainteresowania, musisz zadawać pytania otwarte. Na przykład: „Dlaczego nie chcesz dać mi takiej samej ilości urlopu, jaką mają inni kierownicy działów?”
Musisz także być w stanie wyjaśnić swoje podstawowe zainteresowania. Przedstaw swoje stanowisko, potwierdzające je dane oraz wpływ tego, co proponujesz. Wywołaj reakcję drugiej osoby na twoje wyjaśnienie.
Gdy interesy twoje i drugiej osoby zostaną jasno zrozumiane, możecie zacząć szukać kreatywnych rozwiązań.
Trudne interakcje mogą powstać, ponieważ:
Naprawia ten sam problem i nie pozwala przejść dalej | Pokaż, że problem został wysłuchany i nagrany. Jeśli dana osoba nie może odpuścić, zapytaj, czy nie zechciałaby poświęcić pięciu minut na ponowne przedstawienie sprawy, abyś mógł przejść do pozostałych tematów. |
Sprzeciw wobec wszystkiego | Przed interakcją uzgodnij, że wszystkie tematy zostaną omówione przed wyeliminowaniem jakichkolwiek. |
Wykorzystuje doświadczenie i inne referencje, aby argumentować | Potwierdź doświadczenie, ale przedstaw inny punkt widzenia. |
Atakuje twoją pozycję i przyjmuje agresywną postawę | Powtórz główny punkt drugiej osoby. Przedstaw swoją sprawę twardo i trzymaj się jej. |
Przyjmuje zobowiązania i umowy, których nie jest w stanie spełnić | Pomóż osobie planować, aby mogła podjąć realistyczne zobowiązania. Zadbaj o to, aby osoba mogła podjąć się tego, co może ukończyć w odpowiednim czasie. Wspieraj osobę w wypełnianiu jej zobowiązań. |
Nie komentuje i czuje się dobrze strzeżony | Upewnij się, że ma czas na rozmowę. Zadawaj pytania otwarte i czekaj na odpowiedź. |
Przed interakcją:
Podczas interakcji:
Teraz wiesz prawie wszystko, co trzeba wiedzieć o zarządzaniu konfliktami w pracy. Pamiętaj, że każda sytuacja jest inna, ale zazwyczaj praktykowanie dobrej komunikacji i próba zidentyfikowania źródła problemu może znacznie przyspieszyć rozwiązanie problemów.
Czy masz jakieś wskazówki dotyczące zarządzania trudnymi interakcjami w pracy? Daj nam znać w komentarzach poniżej!
Ta treść jest dokładna i zgodna z najlepszą wiedzą autora i nie ma na celu zastąpienia formalnej i zindywidualizowanej porady wykwalifikowanego specjalisty.